Jak jako lider rozwiązujesz konflikty w swoim zespole? Jak często Twoje rozmowy z zespołem uruchamiają szukanie rozwiązań? A jak często kończą się jeszcze większą eskalacją napięcia?
Od ponad 20 lat pracuję z zespołami jako coach, psycholog i trener. Wspieram je w konfliktach, zmianach i trudnościach wynikających z presji rynkowej czy reorganizacji. Wyraźnie widzę jedno: kluczowa jest jakość rozmowy i to, w jaki sposób lider prowadzi zespół przez konflikt.
Silny stres może ograniczać elastyczność poznawczą i pamięć roboczą – zdolności, których potrzebujemy, żeby patrzeć na sytuację z różnych perspektyw, analizować możliwości i szukać rozwiązań. Dlatego uczę liderów, że w konflikcie jedną z ważnych kompetencji jest świadome kierowanie uwagą zespołu. Ważne jest również, aby lider tworzył warunki sprzyjające regulacji emocji i szczególnie w trudnych sytuacjach dbał o sposób prowadzenia rozmów.
Matryca potrzeb i zasobów
Jednym z narzędzi, z których korzystam, kiedy zespół ma trudności ze współpracą, jest matryca czterech pól:
- CHCĘ / MAM
- NIE CHCĘ / NIE MAM
- CHCĘ / NIE MAM
- MAM / NIE CHCĘ
W pracy z tą matrycą bardzo ważna jest dla mnie kolejność poruszanych zagadnień.
Zaczynam od CHCĘ / MAM. Pytam:
- Co w naszej współpracy już działa?
- Co mamy i chcemy zachować?
- Co jest naszym zasobem?
To może pomóc zespołowi zobaczyć, że nawet w konflikcie nadal istnieją elementy współpracy, które działają i na których można się oprzeć.
Następnie przechodzimy do NIE CHCĘ / NIE MAM.
- Czego nie chcemy w naszym zespole i czego dzisiaj na szczęście nie ma?
- Jakich zachowań czy sposobów współpracy chcemy nadal unikać?
Dopiero później przechodzę do pola CHCĘ / NIE MAM. To bardzo ważny moment, bo uwaga przesuwa się z tego, co już działa, na to, czego zespół potrzebuje i czego mu brakuje.
- Czego chcemy więcej?
- Czego nam dzisiaj brakuje?
- Jak chcielibyśmy ze sobą rozmawiać, podejmować decyzje i rozwiązywać różnice zdań?
Bardzo ważne jest to, że nie zatrzymujemy się na potrzebach. Przekładamy je na konkretne umowy zespołowe.
- Co będziemy robić inaczej?
- Na co możemy się umówić?
- Po czym poznamy, że rzeczywiście to robimy?
Powstaje lista konkretnych działań i ustaleń: co robimy, kto bierze za to odpowiedzialność i po czym poznamy, że rzeczywiście wprowadziliśmy zmianę. Na przykład:
- regularne spotkanie zespołu w każdy piątek o 9:15, z wyznaczoną osobą prowadzącą;
- zasada, że ważne decyzje i zmiany dotyczące całego zespołu komunikujemy wszystkim w tym samym czasie;
- jeśli pojawia się konflikt między dwiema osobami, najpierw rozmawiają ze sobą bezpośrednio, zamiast omawiać sytuację z pozostałymi członkami zespołu;
- na początku poniedziałkowego spotkania każdy mówi, czego potrzebuje od zespołu w danym tygodniu;
- po trudnym projekcie organizujemy 30-minutowe podsumowanie: co zadziałało, czego się nauczyliśmy i co następnym razem zrobimy inaczej;
- jeśli ktoś nie może dotrzymać terminu, informuje o tym zespół odpowiednio wcześniej i proponuje nowe rozwiązanie.
Dzięki temu "potrzebujemy lepszej komunikacji" przestaje być ogólną deklaracją. Zespół ustala, co konkretnie będzie robił inaczej.
Pole MAM / NIE CHCĘ
Dopiero na końcu przechodzimy do pola MAM / NIE CHCĘ. W mojej pracy z zespołami to zazwyczaj najbardziej obciążająca emocjonalnie część rozmowy.
- Co jest dziś w naszej współpracy, czego już nie chcemy?
- Co nas frustruje, utrudnia współpracę albo prowadzi do napięcia?
Nie zaczynam od tego pola właśnie dlatego, że w konflikcie bardzo łatwo uruchomić wzajemne oskarżenia, obronę i kolejne pretensje. Kiedy zespół wcześniej zobaczył swoje zasoby, nazwał potrzeby i określił, jak chce ze sobą pracować, może być mu łatwiej rozmawiać również o tym, co trudne.
Rozmowa o MAM / NIE CHCĘ może wtedy prowadzić nie tylko do wyrzucenia frustracji, ale również do pytania: co chcemy z tym zrobić, biorąc pod uwagę to, na co już się umówiliśmy?
Ta kolejność nie służy temu, żeby ominąć trudne emocje. Chodzi o skierowanie uwagi również na zasoby i stworzenie warunków, w których zespół może zobaczyć szerszy obraz sytuacji, zanim wejdzie w jej najbardziej obciążającą część. Dobrze koresponduje to z koncepcją broaden-and-build Barbary Fredrickson, zgodnie z którą pozytywne emocje mogą poszerzać zakres uwagi i repertuar dostępnych sposobów działania.
Dlatego w trudnych rozmowach spowalniam proces, wracam z zespołem do zasobów, nazywam potrzeby i dopiero potem wchodzę w najbardziej obciążające kwestie. Nie po to, żeby uniknąć konfliktu. Po to, żeby móc go naprawdę przepracować.