Jak często jako lider masz poczucie, że ostateczna odpowiedzialność i tak spada na Ciebie? Jak często nie masz z kim naprawdę przegadać trudnych decyzji?
Od ponad 20 lat pracuję z liderami i jedno z najczęściej powtarzających się doświadczeń, o którym mówią, to samotność w roli lidera. I nie chodzi o brak ludzi wokół.
Liderzy mają dostęp do zespołu, przełożonych, spotkań, danych i raportów. A mimo to często nie mają miejsca, gdzie mogą powiedzieć "nie wiem", przetestować myśl na głos, zobaczyć inną perspektywę. Badania nad samotnością w pracy pokazują, że także liderzy mogą doświadczać poczucia osamotnienia mimo wielu kontaktów zawodowych.
Samotność lidera często nie wynika z braku kontaktów. Bardziej z braku relacji, w których mogą naprawdę porozmawiać, być autentycznymi, zdjąć maski.
I ta samotność ma konkretną cenę. Bo kiedy nie ma z kim skonfrontować myśli, decyzje podejmuje się w napięciu i w pojedynkę. A silny stres może ograniczać elastyczność poznawczą i pamięć roboczą, których potrzebujemy do analizowania możliwości i podejmowania decyzji.
Co ciekawe, obecność wspierających relacji może realnie zmniejszać ten koszt. Badania Jamesa Coana i rozwijana przez niego Social Baseline Theory pokazują, że obecność wspierających relacji może zmniejszać koszt związany z radzeniem sobie z zagrożeniem i napięciem.
Ta sama zasada ma znaczenie także w rozmowach, które lider prowadzi z zespołem. Sposób prowadzenia trudnej rozmowy może wpływać na to, czy napięcie będzie narastać, czy pojawi się więcej przestrzeni na refleksję i wspólne szukanie rozwiązań.
Model ORID – narzędzie na trudne rozmowy
Dobrym przykładem jest Model ORID. To struktura, która pomaga uporządkować trudną rozmowę i przeprowadzić ją od faktów, przez reakcje i interpretacje, do decyzji. Cztery poziomy, po kolei:
O (Objective) – pytanie o fakty. Co się wydarzyło? Jakie są konkretne obserwacje?
R (Reflective) – pytanie o emocje i reakcje. Jak się z tym czujesz? Co było trudne?
I (Interpretive) – pytanie o znaczenie. Co to dla Ciebie oznacza? Czego Cię to uczy?
D (Decisional) – pytanie o działanie. Co robimy dalej? Jaki jest następny krok?
Co wnosi taka struktura? W napięciu łatwo szybko przejść do ocen, interpretacji i obrony własnego stanowiska. ORID zachęca, żeby najpierw zatrzymać się przy faktach, następnie dopuścić reakcje i emocje, poszukać znaczenia, a dopiero potem przejść do decyzji.
W servant leadership lider nie musi przyspieszać rozmowy ani narzucać swojej interpretacji. Prowadzi dialog w stronę refleksji i odpowiedzialności. ORID może wspierać taki sposób prowadzenia rozmowy: pomaga oddzielić fakty od interpretacji, uwzględnić perspektywę drugiej osoby i przejść do wspólnych ustaleń.
Bo największym wyzwaniem w trudnych rozmowach nie jest sam temat. Jest nim sposób, w jaki poprowadzimy rozmowę.