Wyobraź sobie poniedziałkowy poranek. Jedna osoba w zespole przychodzi wyraźnie zirytowana. Nie mówi wiele, ale widać to w jej postawie, tonie głosu, sposobie, w jaki rzuca "dzień dobry".
Po chwili rozmowy cichną. Ludzie stają się ostrożniejsi. Napięcie jednej osoby zaczyna wpływać na sposób, w jaki funkcjonuje cała grupa.
Psychologia organizacji opisuje to zjawisko jako zarażanie emocjonalne. Badania Sigal Barsade pokazały, że emocje mogą przenosić się między członkami zespołu i wpływać na współpracę, poziom konfliktu oraz sposób funkcjonowania grupy.
Dla lidera ważne są tu dwie rzeczy.
Po pierwsze: zauważać, co samemu wnosi się do zespołu
Pośpiech, irytacja czy napięcie lidera nie pozostają bez wpływu na innych. Dlatego przed ważnym spotkaniem warto czasem zatrzymać się na chwilę i zadać sobie pytanie: jaki stan właśnie wnoszę do tego pokoju?
Nie chodzi o udawanie spokoju ani tłumienie emocji. Chodzi o świadomość własnego stanu i o to, by nie dokładać napięcia tam, gdzie już jest go dużo.
Po drugie: tworzyć warunki, które pomagają zespołowi wracać do równowagi
Nie oznacza to pilnowania, żeby wszyscy byli w dobrym humorze. Czasem wystarczy zauważyć to, co dzieje się w grupie, i powiedzieć: "Widzę, że dzisiaj jest sporo napięcia. Czego potrzebujemy, żeby dobrze przejść przez to spotkanie?"
Warto jednak działać wcześniej – zanim trudny klimat zacznie odbijać się na relacjach i współpracy.
U jednego z moich klientów firma mieści się na ósmym piętrze. Około godziny 11.00 chętne osoby schodzą razem schodami na sam dół, a potem wracają na górę. To prosty rytuał: trochę ruchu, przerwa od siedzenia, zmiana otoczenia i okazja do nieformalnej rozmowy. Aktywność fizyczna może wspierać obniżenie napięcia i poprawę nastroju.
W innej firmie jest "przerwa na banana" – choć może to być dowolny owoc. Zasada jest jedna: trzeba wyjść z nim na zewnątrz. Kilka minut bez komputera, trochę świeżego powietrza i rozmowa o czymś innym niż kolejne zadanie.
W kolejnej organizacji na korytarzu stoją piłkarzyki. I właśnie przy nich odbywa się wiele ważnych rozmów. W jeszcze innej powstał pokój relaksu z łóżkiem, gdzie pracownik może na chwilę odpocząć lub się wyciszyć.
To drobne rozwiązania, ale pokazują coś ważnego: dbanie o dobrostan zespołu nie zawsze wymaga dużych programów. Często zaczyna się od sposobu, w jaki organizujemy codzienną pracę.
Co ciekawe, badania zespołu Tanii Singer pokazują, że regularna praktyka uważnej rozmowy – słuchania drugiej osoby i dzielenia się własnym doświadczeniem – może wpływać nie tylko na relacje, ale również zmniejszać fizjologiczną reakcję organizmu na stres.
Najważniejszym narzędziem lidera pozostaje jednak rozmowa i uważność na potrzeby zespołu. Lider nie musi zgadywać, czego ludzie potrzebują. Może regularnie o to pytać.
Uważność na potrzeby nie oznacza spełniania wszystkich oczekiwań. Oznacza tworzenie przestrzeni, w której można je nazwać i wspólnie zdecydować, co z nimi zrobić.
Raz na kilka tygodni warto przeznaczyć część spotkania zespołu na krótką rozmowę:
- Z czego jesteśmy ostatnio zadowoleni?
- Co chcielibyśmy robić inaczej?
- Co pomaga nam dobrze współpracować?
- Co niepotrzebnie zabiera nam energię?
- Czego potrzebujemy od siebie nawzajem?
Takie pytania pomagają wcześniej zauważyć przeciążenie, frustrację czy napięcia w relacjach – zanim zaczną wyraźnie wpływać na współpracę.
Dbanie o emocjonalny klimat zespołu oznacza tworzenie warunków, w których można powiedzieć, że jest trudno, poprosić o wsparcie, porozmawiać o potrzebach i wspólnie szukać tego, co pomaga dobrze pracować.
Na emocjonalny klimat wpływają wszyscy. Lider ma jednak szczególną odpowiedzialność za to, co sam wnosi do relacji i jakie warunki tworzy dla innych.
Dlatego warto od czasu do czasu zadać sobie pytanie: czy sposób, w jaki prowadzę zespół, pomaga ludziom odzyskiwać równowagę – czy dokłada im napięcia?