Dwudziestosześciolatka składa wypowiedzenie w piątek po południu. Krótka rozmowa, spokojny ton, „to nie o Was, po prostu potrzebuję zmiany". Jej menedżer mówi, że rozumie, życzy jej powodzenia – i wraca do swojej pracy. Tej pracy właśnie przybyło: trzeba rozdzielić zadania między resztę zespołu, umówić się z HR-em, zacząć myśleć o nowej osobie na jej miejsce.
Za tym odejściem stoją koszty, których nie widać na pierwszy rzut oka. Rekrutacja następcy. Miesiące, zanim nowa osoba wejdzie w pełną wydajność. Wiedza, która wyszła za drzwi razem z odchodzącą osobą. Gallup i badacze rynku pracy szacują koszt jednego odejścia na kilkadziesiąt procent rocznej pensji, a przy specjalistach – na jej równowartość, czasem więcej.
I to nie koniec rachunku. Ta jedna osoba rzadko odchodzi sama. Reszta zespołu przejmuje jej zadania, co samo w sobie zwiększa obciążenie. Dla niektórych to również utrata ważnej relacji. A dla części z nich to właśnie ten splot – więcej pracy i poczucie straty – staje się powodem, żeby po cichu zacząć zastanawiać się nad własną przyszłością w firmie.
Zetka nie odchodzi od firmy
Wiele materiałów o pokoleniu Z mówi o wartościach. Że chce sensu, autentyczności, szefa-mistrza, pracy zgodnej z sumieniem. To wszystko prawda – i to wszystko niewiele Ci daje w poniedziałek rano, kiedy masz zespół do poprowadzenia i wskaźnik rotacji, który rośnie.
Pojęcia takie jak „sens" i „wartości" to opis potrzeby, nie mechanizm. A menedżer nie potrzebuje kolejnego opisu tego, jacy są młodzi. Potrzebuje odpowiedzi na pytanie: co dokładnie sprawia, że jedni zostają, a inni piszą wypowiedzenie.
Odpowiedź jest dość konkretna, choć rzadko mówi się o niej wprost. Ludzie częściej odchodzą nie od firmy, tylko od bezpośredniego przełożonego. To jedno z najlepiej potwierdzonych ustaleń w badaniach nad rotacją: obok wynagrodzenia i warunków pracy, jakość relacji z menedżerem to jeden z najsilniejszych czynników zaangażowania.
To nie znaczy, że każde odejście to osobista wina menedżera. Menedżer działa w systemie, który sam narzuca mu warunki: liczbę projektów, terminy, presję własnego przełożonego, wielkość zespołu, którym ma się zaopiekować. Regularna rozmowa 1:1 przegrywa z pilnym mailem nie dlatego, że menedżer nie rozumie jej wagi, ale dlatego, że sprawy pilne niemal codziennie wygrywają ze sprawami ważnymi.
Mechanizm, nie postawa
Wyobraź sobie tego menedżera przed rozmową, która mogła zatrzymać naszą dwudziestosześciolatkę pół roku wcześniej. Ona sygnalizuje przeciążenie. On jest sam przeciążony – trzy projekty po terminie, przełożony naciska, w klatce piersiowej napięcie, którego nie nazywa.
Chce pomóc, więc szuka szybkiego rozwiązania. „Poradzimy sobie". „Jeszcze tylko ten miesiąc". „Spróbujmy inaczej poukładać priorytety". Po kilku minutach wraca do swoich zadań.
On myśli, że przeprowadził rozmowę. Ona usłyszała, że jej stan jest problemem do zamknięcia, nie tematem do zrozumienia.
To rzadko kwestia złej woli albo braku serca dla ludzi. Częściej jest to kwestia stanu układu nerwowego. Kiedy lider długo działa w napięciu, jego ciało wchodzi w tryb przetrwania – a w tym trybie dostęp do uważnego słuchania bywa mocno ograniczony, w zamian łatwiej o samo reagowanie. Stres lidera rzadko zostaje tylko w nim samym. Ma tendencję do przenoszenia się na zespół – emocje w grupie bywają zaraźliwe. Menedżer, który sam jest długo rozregulowany, częściej rozregulowuje też zespół.
Servant leadership nie jest tu o byciu miłym szefem. Jest o tym, żeby własny układ nerwowy nie przejął sterów akurat w tym momencie, w którym pracownik decyduje, czy warto zostać. Meta-analiza Hocha i współpracowników pokazuje, że servant leadership dodatkowo wyjaśnia około 12% różnic w wynikach pracowników, których nie tłumaczy klasyczne przywództwo transformacyjne, a zaufanie do lidera osiąga w nim jedne z najwyższych wskaźników w całej literaturze przywódczej.
Servant leadership jako wsparcie dla lidera
Servant leadership zwykle czyta się jako to, co lider ma robić dla zespołu. Rzadziej pyta się, czego potrzebuje sam lider, żeby mieć na to zasób.
Regulacja własnego układu nerwowego to nie kwestia silnej woli. To zasób, który wyczerpuje się podobnie jak czas w kalendarzu. Trudno oczekiwać uważności od kogoś, kto ma wypełniony grafik spotkaniami, a każdą wolną chwilę przeznacza na nadrabianie zaległości.
Zanim ocenisz menedżera przez pryzmat jednej ucinanej rozmowy, zapytaj o system, w którym on działa:
- czy ma czas na regularne rozmowy z ludźmi, czy tylko na gaszenie pożarów,
- czy wielkość zespołu w ogóle pozwala na realny kontakt z każdą osobą,
- czy jego przełożeni pytają o kondycję zespołu, czy wyłącznie o wynik,
- czy rozmowy rozwojowe są wpisane w rytm pracy, czy pojawiają się dopiero przy problemie,
- czy może poprosić o wsparcie, zanim sam dotrze do granicy przeciążenia.
Jakość relacji z menedżerem to jeden z najsilniejszych czynników zaangażowania – to dane Gallup, nie ocena. Ale ta relacja nie powstaje w próżni. Jest efektem tego, co menedżer potrafi, i tego, na co pozwala mu system, w którym pracuje.
Co menedżer może zrobić, zanim usłyszy wypowiedzenie
Jeżeli rozpoznajesz siebie w obrazie osoby przechodzącej z jednego pilnego zadania do kolejnego, to nie musi oznaczać, że źle zarządzasz zespołem. Możliwe, że od dłuższego czasu działasz w warunkach, które utrudniają Ci bycie takim liderem, jakim chciałbyś być.
Nie zawsze da się od razu zmniejszyć liczbę projektów albo powiększyć zespół. Można jednak wprowadzić kilka prostych zachowań, które realnie zmieniają jakość rozmowy z zespołem:
- krótkie, ale regularne rozmowy indywidualne, nie tylko przy okazji oceny rocznej,
- pytanie o poziom obciążenia, nie tylko o status zadań,
- zatrzymanie się na sekundę przed udzieleniem rady,
- wyjaśnianie decyzji i priorytetów, zamiast zakładać, że są oczywiste,
- sprawdzanie, co pracownik faktycznie zrozumiał z rozmowy,
- zauważanie własnego napięcia przed trudnym spotkaniem – zanim wejdzie się w tryb gaszenia pożaru,
- sięganie po strukturę rozmowy, gdy emocje – Twoje albo rozmówcy – są silne.
Pomocna bywa na przykład struktura ORID – pozwala uporządkować rozmowę wokół faktów, reakcji, znaczenia sytuacji i możliwych decyzji. Nie zastępuje uważności, ale daje ramę, szczególnie gdy rozmowa dotyczy przeciążenia, konfliktu albo rozczarowania.
Czasem pierwszym krokiem nie jest gotowe rozwiązanie, tylko jedno zdanie: „Chcę dobrze zrozumieć, co jest teraz dla Ciebie najtrudniejsze". Albo: „Słyszę, że to nie jest tylko chwilowe zmęczenie – zatrzymajmy się przy tym".
Te zdania nie rozwiążą wszystkich problemów organizacyjnych, które stoją za przeciążeniem zespołu. Mogą jednak sprawić, że pracownik nie zostanie sam ze swoim doświadczeniem. To dokładnie ten moment, w którym pół roku wcześniej dało się jeszcze zatrzymać naszą dwudziestosześciolatkę.
Co się dzieje, kiedy nie robisz nic
Najtrudniejszy przeciwnik nie jest tu zewnętrzny. Jest nim zdanie „jakoś sobie radzimy".
Radzicie sobie – do momentu, w którym radzenie sobie zaczyna kosztować. A kosztuje po cichu, więc długo nie widać rachunku. Każda kolejna Zetka, która odchodzi, to roczna pensja w powietrze. Każdy menedżer, który gasi pożary zamiast prowadzić rozmowy, obniża zaangażowanie całego zespołu – a niskie zaangażowanie to nie tylko nastrój – zwykle oznacza mniej inicjatywy, wolniejszą pracę i wyższą rotację w kolejnym kwartale. Gallup wycenia globalny koszt braku zaangażowania na blisko 9% światowego PKB. Twój wycinek tej liczby siedzi w Twoim zespole, nawet jeśli nikt go dotąd nie policzył.
Koszt niedziałania nie jest zerowy. Jest tylko odroczony i rozproszony na tyle sprytnie, że łatwo go pomylić z normą.